Por Rubén Belluomo, Gerente Comercial de Infor para el Cono Sur.
¿Qué ayuda a que un empleado haga mejor su trabajo? Resumiendo en una sola palabra: feedback. La Oficina de Gestion de Personal del gobierno de los EEUU, compara el feedback con el juego infantil “frío / caliente” donde el buscador debe encontrar algo. Recibe como pistas las palabras “frío” o “caliente”, de acuerdo a lo lejos o cerca que esté del objeto buscado, lo que resulta muy útil. Sin esa recomendación sería una búsqueda totalmente ciega.
Lo que funciona en la infancia es también real en el trabajo. El feedback hace que el performance sea mejor. El tema es, ¿Cómo brindarlo en forma eficiente?
El mito del feedback
Es un mito común del feedback que la gente hace cualquier cosa para evitarlo. Pero conforme al documento de Zenger y Folkman, “Feedback: la paradoja poderosa”, el 94% de 2,700 personas encuestadas comentaron que el feedback correctivo mejora su performance, cuando se lo realiza correctamente.
Ahí es donde está el secreto en: si se lo realiza correctamente.
Todos los que hayan dado o recibido feedback en una revisión de rendimiento, saben de la dificultad de expresar el feedback correctivo, especificar los puntos en que el empleado puede mejorar.
El problema es que los gerentes saben que el feedback es una parte crucial de su rol, pero rara vez reciben ayuda para hacerlo bien. El feedback juega una parte importante en mejorar la performance diaria, es por eso que realizarlo bien representa la mejora operacional continua de las empresas.
La importancia del Timing
Uno de los problemas del modelo clásico de feedback es que todavía se considera que debe estar centrado en la revisión anual del empleado. Existen comentarios que hablan de la falla de la revisión anual. Uno de los problemas es que normalmente se vuelve una tarea rutinaria donde se presta más atención a la forma que al contenido. Es decir, a la preparación de la reunión, el ingreso de los datos en el sistema, perdiéndose la importancia y utilidad que tiene el contenido de esas reuniones.
Otro problema: las revisiones anuales no se adecuan, porque normalmente el feedback llega tarde como para ser útil. Los feedbacks regulares, a intervalos más frecuentes son mucho más útiles para mejorar el comportamiento y las costumbres laborales.
Los feedbacks frecuentes pueden también volverse un ritual vacío si no cuentan con dos cosas. Una son los procesos y sistemas adecuados, que incluya un acuerdo consensuado de lo que se define como un buen trabajo. El otro es aún más fundamental: buen feedback necesita gerentes capaces de realizarlos.
Mejora del feedback con transparencia
No todos sienten lo mismo en lo que respecta a brindar el feedback. La investigación de Zenger y Folkman muestra que la confianza del gerente es en general una muestra de buena voluntad para el feedback correctivo. Sin embargo, aunque los gerentes tengan la voluntad de realizarlo, no significa que lo estén haciendo bien. El estereotipo del gerente incompetente haciendo comentarios inútiles, no existe solo en el mundo de la ficción en series como The Office.
¿Cómo pueden los gerentes brindar un mejor feedback? Existen muchas maneras de que la organización pueda ayudarlos, desde capacitación, a contar con una cultura de soporte, pero existe uno que sobresale del resto: transparencia, contar con un sentido consensuado de qué significa un buen trabajo.
Tener esto en claro cuenta con varias ventajas. Ayuda al gerente confiado a seguir su sendero, también permite que el gerente inseguro cuente con una manera de estar seguro que está en el camino correcto.
Pero por, sobre todo, la claridad en la definición del buen desempeño hace que sea menos estresante para el empleado por dos razones. Primero, se elimina toda la subjetividad de la conversación. Segundo, mejora la performance al hacerlo específico y focalizado en el detalle y no en algo genérico.
Definir expectativas
En una pequeña organización, esta claridad puede lograrse garantizando una buena comunicación entre los empleados y los gerentes. En organizaciones más grandes, aunque esto es importante, no es suficiente. Compartir metas dentro de una empresa requiere el sistema adecuado.
Por medio de un software para la gestión de performance, las empresas pueden definir las expectativas con criterios de evaluación claramente establecidos. Estos criterios son esenciales. Ellos son los que definen como se especifica un buen trabajo, con toda la claridad necesaria que se requiere para un buen feedback.
Pero el sistema debe tener la capacidad para crear nuevas metas, conforme a la demanda de la empresa. Esos goles y criterios deben poder re evaluarse a lo largo del tiempo para garantizar su relevancia.
Hacer las cosas bien en la forma correcta
Una de los descubrimientos claves del documento de Zenger y Folkman es que “casi todos los empleados de la organización quieren un mayor feedback.” Dos tercios de las 2,700 personas encuestadas estuvieron de acuerdo con la frase: “mi desempeño y las posibilidades de éxito en mi carrera hubiesen aumentado considerablemente si hubiese recibido un mayor feedback.”
Este es un mandato enorme para que las organizaciones brinden feedback con mayor frecuencia. Si las empresas desean optimizar el desempeño de sus empleados y una carrera a largo plazo deben tener una estrategia sistemática para brindar feedback transparente y específico.
Cómo mejorar la performance del personal
¿Qué ayuda a que un empleado haga mejor su trabajo? Resumiendo en una sola palabra: feedback. La Oficina de Gestion de Personal del gobierno de los EEUU, compara el feedback con el juego infantil “frío / caliente” donde el buscador debe encontrar algo. Recibe como pistas las palabras “frío” o “caliente”, de acuerdo a lo lejos o cerca que esté del objeto buscado, lo que resulta muy útil. Sin esa recomendación sería una búsqueda totalmente ciega.
Lo que funciona en la infancia es también real en el trabajo. El feedback hace que el performance sea mejor. El tema es, ¿Cómo brindarlo en forma eficiente?
El mito del feedback
Es un mito común del feedback que la gente hace cualquier cosa para evitarlo. Pero conforme al documento de Zenger y Folkman, “Feedback: la paradoja poderosa”, el 94% de 2,700 personas encuestadas comentaron que el feedback correctivo mejora su performance, cuando se lo realiza correctamente.
Ahí es donde está el secreto en: si se lo realiza correctamente.
Todos los que hayan dado o recibido feedback en una revisión de rendimiento, saben de la dificultad de expresar el feedback correctivo, especificar los puntos en que el empleado puede mejorar.
El problema es que los gerentes saben que el feedback es una parte crucial de su rol, pero rara vez reciben ayuda para hacerlo bien. El feedback juega una parte importante en mejorar la performance diaria, es por eso que realizarlo bien representa la mejora operacional continua de las empresas.
La importancia del Timing
Uno de los problemas del modelo clásico de feedback es que todavía se considera que debe estar centrado en la revisión anual del empleado. Existen comentarios que hablan de la falla de la revisión anual. Uno de los problemas es que normalmente se vuelve una tarea rutinaria donde se presta más atención a la forma que al contenido. Es decir, a la preparación de la reunión, el ingreso de los datos en el sistema, perdiéndose la importancia y utilidad que tiene el contenido de esas reuniones.
Otro problema: las revisiones anuales no se adecuan, porque normalmente el feedback llega tarde como para ser útil. Los feedbacks regulares, a intervalos más frecuentes son mucho más útiles para mejorar el comportamiento y las costumbres laborales.
Los feedbacks frecuentes pueden también volverse un ritual vacío si no cuentan con dos cosas. Una son los procesos y sistemas adecuados, que incluya un acuerdo consensuado de lo que se define como un buen trabajo. El otro es aún más fundamental: buen feedback necesita gerentes capaces de realizarlos.
Mejora del feedback con transparencia
No todos sienten lo mismo en lo que respecta a brindar el feedback. La investigación de Zenger y Folkman muestra que la confianza del gerente es en general una muestra de buena voluntad para el feedback correctivo. Sin embargo, aunque los gerentes tengan la voluntad de realizarlo, no significa que lo estén haciendo bien. El estereotipo del gerente incompetente haciendo comentarios inútiles, no existe solo en el mundo de la ficción en series como The Office.
¿Cómo pueden los gerentes brindar un mejor feedback? Existen muchas maneras de que la organización pueda ayudarlos, desde capacitación, a contar con una cultura de soporte, pero existe uno que sobresale del resto: transparencia, contar con un sentido consensuado de qué significa un buen trabajo.
Tener esto en claro cuenta con varias ventajas. Ayuda al gerente confiado a seguir su sendero, también permite que el gerente inseguro cuente con una manera de estar seguro que está en el camino correcto.
Pero por, sobre todo, la claridad en la definición del buen desempeño hace que sea menos estresante para el empleado por dos razones. Primero, se elimina toda la subjetividad de la conversación. Segundo, mejora la performance al hacerlo específico y focalizado en el detalle y no en algo genérico.
Definir expectativas
En una pequeña organización, esta claridad puede lograrse garantizando una buena comunicación entre los empleados y los gerentes. En organizaciones más grandes, aunque esto es importante, no es suficiente. Compartir metas dentro de una empresa requiere el sistema adecuado.
Por medio de un software para la gestión de performance, las empresas pueden definir las expectativas con criterios de evaluación claramente establecidos. Estos criterios son esenciales. Ellos son los que definen como se especifica un buen trabajo, con toda la claridad necesaria que se requiere para un buen feedback.
Pero el sistema debe tener la capacidad para crear nuevas metas, conforme a la demanda de la empresa. Esos goles y criterios deben poder re evaluarse a lo largo del tiempo para garantizar su relevancia.
Hacer las cosas bien en la forma correcta
Una de los descubrimientos claves del documento de Zenger y Folkman es que “casi todos los empleados de la organización quieren un mayor feedback.” Dos tercios de las 2,700 personas encuestadas estuvieron de acuerdo con la frase: “mi desempeño y las posibilidades de éxito en mi carrera hubiesen aumentado considerablemente si hubiese recibido un mayor feedback.”
Este es un mandato enorme para que las organizaciones brinden feedback con mayor frecuencia. Si las empresas desean optimizar el desempeño de sus empleados y una carrera a largo plazo deben tener una estrategia sistemática para brindar feedback transparente y específico.
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